La preocupación de las organizaciones por fidelizar a sus empleados va en aumento y no se dirige únicamente a mantener el compromiso y evitar así la rotación de personal, sino también hacia la creación de una plantilla cualificada estable en la que las personas clave estén comprometidas a todos los niveles con la compañía para la que trabajan.
Hoy en día las compañías que sobreviven con éxito son las que consideran que todos sus empleados son importantes. Los empleados forman la riqueza intangible que marca la diferencia frente a los competidores. La crisis reduce sus posibilidades de movilidad y sin embargo sufren de una acusada falta de confianza en las empresas, especialmente las nuevas generaciones. Éstas son las que durante estos años de crisis han permanecido en sus puestos de trabajo, descontentos con sus condiciones y esperando que los tiempos de bonanza lleguen pronto y le permitan cambiar de puesto. ¿Cómo retener a estos buenos profesionales, hartos e infravalorados, para que no se marchen?
Averiguar cómo se origina el compromiso de un empleado es complicado debido a la naturaleza subjetiva de este sentimiento. El compromiso es una decisión absolutamente personal. En cualquier caso, según nuestra experiencia, esta fidelización y compromiso con la empresa se basan en tres pilares fundamentales:
- Autonomía: conseguir la flexibilidad suficiente para que los empleados sientan que tienen el control de sus vidas, sus decisiones y su trabajo.
- Maestría: tener la posibilidad de alcanzar el dominio y la excelencia en las tareas que realizan.
- Propósito: entender que su función es parte de un plan y que son una pieza importante en él. Comprender el significado de por qué hacen lo que hacen.
A la hora de motivar a los empleados, como hemos podido constatar, muchas empresas no tienen en cuenta estos factores. Enfocan el compromiso a los incentivos económicos. El dinero es un motivador, pero sólo en el sentido de que hay que pagar al empleado lo suficiente como para que no se preocupe por él. Ahora lo que cuenta es el “salario emocional”, donde se incluyen aspectos como la flexibilidad y otro tipo de incentivos no económicos.
Las nuevas estrategias de recursos humanos van más allá y pretenden satisfacer las necesidades personales de los empleados a través de la retribución flexible. En los últimos años, esta opción ha evolucionado desde las stock options y las ventajas fiscales, hasta formas infinitamente más sofisticadas de distribuir el salario anual de los trabajadores, como pueden ser estudios MBA en el extranjero, compra de días de vacaciones, alquiler de coches o cheques guardería. Cualquier producto o servicio que la empresa pueda ofrecer al trabajador para su tiempo de ocio es susceptible de convertirse en una opción de la retribución flexible.
Las empresas deben estar, por lo tanto, atentas a las necesidades de sus empleados si quieren motivarles y fidelizarles. La retribución flexible es un modo eficaz de gestionar el ocio de los trabajadores sin que éstos sientan la presión de la empresa, ya que se trata de un sistema con tres premisas: es voluntario, es modificable y es flexible, permitiendo al trabajador decidir qué hacer con su salario y su tiempo libre. De esta forma, la autoestima del trabajador también se ve favorecida al sentirse completamente dueño de sus decisiones.
La conciliación de la vida laboral con la privada debe ser tenida en cuenta a la hora de fidelizar a los empleados, ofreciéndoles posibilidades de creciente presencia como el teletrabajo, que se encuentra en pleno auge tras comprobarse que puede aumentar la productividad entre un 10 y un 30%. La flexibilidad en los horarios y los permisos más prolongados de maternidad y paternidad son algunos de los factores que están cambiando la forma de gestionar el tiempo del personal. El objetivo es el mismo que con la retribución flexible: la retención del talento mediante la satisfacción por parte de la empresa de una necesidad real del trabajador.
Por otro lado, es habitual pensar que la retención del talento es un asunto exclusivo del departamento de recursos humanos. Se subestima el potencial de los líderes que, muchas veces están muy cualificados en su área de conocimiento, pero no poseen las capacidades ni la inteligencia emocional necesaria para dirigir equipos. No comunican suficientemente bien cuál es la misión de la empresa ni el propósito del trabajo que realiza su equipo y desatienden las necesidades que tienen los empleados de seguir formándose y progresar en su carrera profesional. Se olvidan de que, en numerosos casos, no se deja un empleo, se deja a un jefe.
Para cambiar esta situación, hay que actuar en varios ámbitos, desde mejorar el clima laboral a revisar la política de incentivos para dirigirla a ese “salario emocional” que es tan importante. Hay que observar, preguntar y escuchar a los empleados. Implicarles en la estrategia de la empresa y en la meta de conseguir un mejor lugar de trabajo; darles un propósito y reconocer cuando hacen las cosas bien.
Equipo Recursos Humanos
